Letnik 12, številka 3, december 2009
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
UVODNIK
mag. Aljaž Stare PDF
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ZNANSTVENI PRISPEVKI:
-
Aljaž Stare: Management sprememb v fazi izvedbe projekta
-
Dušan Črnigoj, Andrej Škarabot: Programi, portfelji, večprojektni sistemi
-
Dušan Gošnik: Ključne lastnosti vodij projektov - primerjava na področju izvajanja 6 sigma in ne 6 sigma projektov
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
STROKOVNI PRISPEVEK:
- Klemen Medved: Nova vloga projektne pisarne v poslovnem sistemu Mercator, d.d.
Povzetki - Projektna mreža Slovenije - Letnik 12, številka 3, december 2009
Aljaž Stare: Management sprememb v fazi izvedbe projekta
Strokovnjaki na podlagi raziskav ugotavljajo, da so spremembe, do katerih prihaja po potrditvi plana projekta, eden odglavnih vzrokov, da se projekti ne zaključijo v okviru postavljenih rokov in pričakovanih stroškov. Pri tem velja, da kasneje ko se sprememba izvede, večje so posledice. Prispevek, ki je nastal pretežno na podlagi proučevanja strokovne literature in je del obsežnejše raziskave, v kateri smo preverjali tudi, ali in kako je možno spremembe pričakovati in preprečiti, obravnava proces managementa sprememb v fazi izvedbe projekta. Sistemsko podprt management sprememb naj bi zagotovil, da se izpeljejo le tiste spremembe, ki so res smotrne, pri čemer naj bi bila tudi obravnava in izvedba potrjene spremembe čim bolj učinkovita, ustrezno informiranje udeležencev projekta o spremembi pa bi znižalo možnost napak in popravil zaradi pomanjkanja informacij.
Ključne besede: projekt, management, spremembe
Dušan Črnigoj, Andrej Škarabot: Programi, portfelji, večprojektni sistemi
Različne ali pomanjkljive opredelitve projektnih programov in projektnih porfeljev ustvarjajo v projektnem managementu nesporazume. Pomen izraza program se je v zadnjem desetletju spremenil. Naloge portfeljskega in programskega oz. projektnega managementa se med seboj močno razlikujejo. Projektni in programski management sta tradicionalno usmerjena na »delati stvari prav« medtem ko naj bi portfelj pomenil »delati prave stvari«. Teoretiča spoznanja o portfeljih in programih so v zadnji toči aplicirana na gradbeno podjetje.
Ključne besede: portfelj, program, projekt, portfeljski management, programski management, gradbeništvo
Dušan Gošnik: Ključne lastnosti vodij projektov - primerjava na področju izvajanja 6 sigma in ne 6 sigma projektov
V zadnjih letih so se tudi v Sloveniji predvsem v proizvodnih organizacijah začeli izvajati t.i. šest sigma (v nadaljevanju 6S) projekti; (angl. Six Sigma, ali krajše podobne oznake v svetovni literaturi; 6S; SS; 6Σ). 6S projekti imajo posebnosti tudi zato, ker je vodja 6S projekta vedno odgovoren za vse cilje projekta vključo z močo orientiranostjo na zadovoljstvo kupca in hkrati za doseganje pozitivnih finančih učnkov projekta za organizacijo. Za uspešo izvedbo projekta zahtevajo 6S projekti od vodij določna znanja in osebnostne lastnosti. Ta čanek obravnava problematiko ključih lastnosti vodij 6S projektov. Prikazana je primerjava lastnosti vodij 6S projektov in lastnosti vodij ostalih, t.i. ’’ne 6S’’ projektov. Raziskava je bila izvedena s pomočo zbiranja podatkov z anketnim vprašlnikom med managerji kakovosti, vodji projektov in člani projektnih teamov, ki sami izvajajo 6S projekte v slovenskih proizvodnih organizacijah in odraž njihove izkušje iz prakse v tej fazi uporabe 6S v Sloveniji. Podatke smo analizirali in predstavili s pomočo deskriptivne statistike in analize osnovnih statističih parametrov. V čanku odgovorimo na vprašnja kot so: Katere so ključe lastnosti vodij 6S projektov, katere so ključne lastnosti vodij ’’ne 6S’’ projektov, katere so zaznane njihove temeljne razlike in posebnosti; katera orodja kakovosti najpogosteje uporabljajo 6S in ’’ne 6S’’ vodje projektov in kako je raba teh orodij v praksi povezana z zaznanimi lastnostmi vodij projektov. Rezultati potrdijo domnevo, da se nekatere ključe lastnosti vodij projektov pri izvajanju 6S in ’’ne 6S’’ projektov razlikujejo. Ugotovitve so uporabne v praksi na področu izobražvanja bodočh vodij projektov, lahko pomagajo strokovnjakom v praksi, svetovalcem in vodjem projektov, ter vplivajo na vsebino in poudarke izobražvanj in kriterije izbire bodočh vodij projektov. Šudija je prva takša in na področu 6S v Sloveniji sploh.
Ključne besede: projekt, management, šest sigma (6S), vodja projekta, lastnosti, proizvodne organizacije, Slovenija,
primerjava
Klemen Medved: Nova vloga projektne pisarne v poslovnem sistemu Mercator, d.d.
V prvem delu članka je predstavljena projektna pisarna in njena vedno večja vloga pri učinkovitem obvladovanju velike števila projektov. Pomemben dejavnik učinkovitega delovanja projekte pisarne je ustrezna opredelitev njene vloge, funkcij, umestitve in organiziranosti. Na podlagi raziskave Hobbsa in Aubryjeve sem opredelil 27 funkcij projektne pisarne, razdeljenih v 5 glavnih skupin s skupnimi značilnostmi. V drugem delu članka je predstavljena analiza stanja na projektnem področju v Mercatorju in predlogi sprememb. Ugotovil sem, da so v okviru združbe že vzpostavljene štiri projektne pisarne, ki nudijo v glavnem samo operativno podporo projektom. Projektno delo med različnimi projektnimi pisarnami ni usklajeno in podprto z enotno metodologijo, zaposlenim pa primanjkuje znanj s področja projektnega managementa. Tudi ankete, intervjuji in razgovori z zaposlenimi v Mercatorju so pokazali potrebo po vzpostavitvi dodatnih funkcij projektnih pisarn v okviru strateške projektne pisarne, ki bi nudila podporo projektom na najvišji ravni.
Ključne besede: projektna pisarna, projekti, Mercator, d.d.